Escaping the Build Trap, глава 21: Награды и стимулы

Главная мысль: если платить людям за выпуск фич, они будут выпускать фичи. Награждайте за outcome, обучение и найденные возможности.

Главная ошибка перехода

Компании меняют процессы. Но они не проверяют, за что платят людям. Старая система наград держит их в build trap.

Пример: бонусы по scorecard

• Бонусы считают по корпоративному scorecard.
• Scorecard составляют раз в год. В нём в основном список того, что надо выпустить. Целей почти нет.
• В декабре команды бросают всё. Они быстро делают что угодно, лишь бы закрыть пункты.
• В январе команды разбирают плохой код. В марте все получают бонусы.

Итог: месяц в году уходит впустую. Бонус — большая часть зарплаты, поэтому люди так и делают.

Многие хорошие PM говорят: «Неважно, какая цель. Надо выпустить фичу». Они знают, что это неправильно. Но политика компании толкает их в build trap.

Последствия наград за output:

• люди боятся пробовать новое;
• инновации останавливаются;
• люди хотят работать по-новому, но боятся потерять деньги.

Что может сделать продакт-менеджер

Правила наград задаёт руководство. Но PM может спорить. Совет автора: возражайте, это работает.

Пример:

• PM на воркшопе говорит: «Мы строим не то. Мой бонус привязан к запуску».
• Она анализирует стратегию отдела. У неё есть первые данные против продукта.
• Она идёт к начальнику. Начальник соглашается.
• Продукт закрывают за два месяца. PM переводят на более важный продукт и дают больше полномочий.

Как начать разговор:

• обсудите с начальником, что такое успех;
• определите метрики, по которым видно, что работа готова;
• используйте их в своих ревью;
• всегда приходите с данными.

Стимулы для продаж

Продажи обычно получают комиссию за подписанные контракты. Поэтому они часто обещают слишком много.

Что видела автор:

• продажи так перепродали roadmap, что разработка отстала на два года;
• клиенты злились, churn был высокий;
• продажи брали не тех клиентов ради плана, и те быстро уходили.

Что помогает:

Мера	Зачем
Меньше доли комиссии в зарплате	Меньше давления обещать лишнее
Retention в метриках успеха продаж	Продажи ищут правильных клиентов

Ключевые термины

Термин	Значение
Corporate scorecard	Годовой список целей компании, к которому привязаны бонусы
Output	То, что выпустили: фичи, проекты
Outcome	Результат для бизнеса и клиента
Commission	Процент от продажи в зарплате продавца
Vanity metrics	Метрики, которые красиво выглядят, но не двигают бизнес

Что это значит на практике

• Посмотрите на OKR своей data-команды. «Мигрировать 50 моделей в dbt» — это output. «Сократить время ответа аналитиков на вопросы бизнеса» — ближе к outcome.
• Если ваша цель — «выпустить дашборд к дате», вы рискуете повторить декабрь из примера. Договоритесь о метрике использования дашборда.
• Если данные показывают, что проект не нужен, скажите об этом. Принесите цифры: использование таблиц, запросы, затраты на compute.
• Если продажам добавят retention в метрики, кто-то должен его считать. Подготовьте модель retention по клиенту и по продавцу.
• Помогите руководителю увидеть, что команда учится. Например, ведите таблицу экспериментов и выводов, а не только список выпущенного.

Вопросы для самопроверки

1. Почему корпоративный scorecard из примера вредит продукту?
2. Что может сделать PM, если его бонус привязан к неправильному продукту?
3. Как изменить стимулы продаж, чтобы снизить churn?

Предыдущая: 20. Коммуникация через результат. Следующая: 22. Безопасность и обучение.